Was für ein Sommer!
Falsch, es war kein Sommer. Viele leere Zimmer, immer weniger Gäste, sinkende Preise und kein Geld für Investitionen.
Das aktuelle wirtschaftliche Umfeld führt dieses Jahr landauf, landab zu markant rückläufigen Erträgen. Dabei spricht einiges dafür, dass dieser –für viele Hotelbetriebe –schwierige Zustand auf Dauer angelegt iSt. Es ist weder angebotsseitig noch nachfrageseitig eine Entspannung der Marktlage in Aussicht. Zusätzliche Kapazitäten werden gebaut und das in einer Zeit, in der das Nachfrageverhalten, insbesondere in Form einer gestiegenen Sensibilität für Preis-Leistungs-Verhältnisse, für sich genommen bereits eine Belastung für Auslastung und Zimmerpreis bedeutet. Gleichzeitig ist die Hotellerie durch Konzentrationsprozesse geprägt. Im Vordergrund stehen Verdrängung und Preiskampf.
Damit einhergehend haben sich die Anforderungen an die Entscheidungsträger in der Hotellerie verändert. Entscheidungen müssen unter einem höheren Zeitdruck getroffen werden. Hinzu kommt, dass fehlerhafte Entscheidungen meist sehr problematische Auswirkungen haben. Dies gibt dem Hotel-Controlling einen hohen Stellenwert. Neben betriebswirtschaftlichen Techniken (klassische Soll-Ist-Vergleiche, Deckungsbeitragsrechnung, Kennzahlensysteme, Break-Even-Analyse etc.) beinhaltet Hotel-Controlling auch Techniken des Marketing (Benchmark, Trendbarometer, Gästezufriedenheit etc.).
Entwicklungsszenarien
Die Optimierung von Einnahmen und Kosten wird oftmals nicht als permanente Aufgabe verstanden. Die aktuelle Situation zwingt die Hotelbetriebe, umsatz- und kostenseitige Massnahmen auszuschöpfen, um ihre Ergebnissituation zu optimieren. Das Controlling liefert fundierte Grundlagen, um rechtzeitig zu handeln und schneller und besser zu entscheiden. Die Spannweite der wahrscheinlichen Entwicklungsszenarien sind: 1. Die Verdrängung, welche früher oder später zum Marktaustritt führt. 2. Die Konversion, in welcher eine mehr oder weniger sanfte Überführung in eine Hotelgruppe oder Hotelkette erfolgt. 3. Die Individualisierung, welche dann gegeben ist, wenn im Leistungsangebot Komponenten enthalten sind, die sich gegenüber standardisierten und uniformen Leistungskomponenten positiv abheben. 4. Die Kooperation, in welcher es darum geht, überbetrieblich Kosten, Qualität, Service und Zeit bei konsequenter Kundenorientierung zu verbessern.
